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Budget e business plan nella ristorazione: saper prevedere

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Budget e business plan per la ristorazione: successo a lungo termine

Avere un’idea imprenditoriale vincente è fondamentale, ma da sola non basta per gestire un’attività di successo. Esistono una serie di passaggi fondamentali da seguire affinché da quell’idea si arrivi a un qualcosa di concreto, capace di generare valore.

Per - dare vita a un’impresa durevole, sostenibile e possibilmente profittevole, occorre innanzitutto partire dalla stesura di un business plan e dalla definizione dei cosiddetti obiettivi S.M.A.R.T. (Specific, Measurable, Accepted, Realistic, Timely), ossia obiettivi strategici specifici, misurabili, riconoscibili, realistici e con una scadenza temporale. Ogni strategia che si rispetti parte proprio da una visione che punta al medio-lungo termine, che pianifica con estremo dettaglio – e una certa prudenza – le risorse da mettere in pianto e le attività da portare avanti fin dall’immediato in prospettiva di predeterminati risultati che ci si aspetta di raggiungere nei 3-5 anni a venire.

È proprio nella fase di programmazione della strategia e quindi di pianificazione che viene stimato il budget, uno strumento fondamentale per gestire la propria impresa con la serietà professionale che merita, un pilastro portante per il controllo di gestione.

Che cos’è il budget e a cosa serve

L’economia aziendale definisce il “budget” come uno strumento contabile di tipo preventivo, che determina le grandezze economiche di un’azienda, identificandone e quantificandone il potenziale andamento economico-finanziario  in termini di costi e ricavi, di entrate e uscite, di risorse disponibili, nonché di investimenti da fare per permettere la concretizzazione delle singole azioni pianificate. In altre parole, è l’indicatore di quegli obiettivi economici e finanziari che un imprenditore si impegna a conseguire in un determinato periodo temporale attraverso le proprie risorse e la pianificazione di tutte le azioni e tutti i mezzi necessari per generare risultati soddisfacenti in termini di performance.

Se stilare il budget per la propria azienda può sembrare un’operazione molto complicata – e in effetti è abbastanza articolata proprio perché deve tenere conto di diverse variabili –, in realtà se ci pensiamo bene, nella vita di tutti i giorni siamo più che abituati a ragionare per budget: quando si fa la spesa, quando si organizza un viaggio, quando si vuole ristrutturare casa. E proprio come in questi semplici casi fare un budget di previsione ci aiuta a definire dei paletti oltre i quali non possiamo andare o altrimenti rischiamo di vedere il conto corrente in banca andare in rosso. Redigere il budget per la propria impresa permette di prevedere e pianificare i possibili scenari di sviluppo in modo da fare i conti prima di rischiare di andare in perdita. Se ho a disposizione un certo quantitativo di denaro contante per fare acquisti e non ho accesso ad altri metodi di pagamento, so che non potrò eccedere con la spesa oltre quella soglia; allo stesso modo se nella mia azienda devo sostenere una serie di costi per poter avviare e gestire l’attività e il mio obiettivo è generare un profitto, allora so che dovrò generare un quantitativo di ricavi sufficiente che, oltre a coprire tutti i costi, mi permetta di avere un guadagno.

Definire il budget per la propria azienda, soprattutto nei momenti in cui la performance è intaccata da un periodo di crisi, è pertanto utile per:
  • Formalizzare, attraverso la quantificazione in termini numerici ed economici, e quindi a livello di costi e ricavi, la strategia aziendale;
  • Fornire un punto di partenza e di confronto per un intero periodo di gestione e di esercizio;
  • Identificare le risorse responsabili per il raggiungimento degli obiettivi;
  • Indicare parametri di giudizio per confrontare i risultati ottenuti alla fine del periodo di interesse con quelli preventivati, in modo da guidare poi eventuali azioni migliorative;
  • Procurare all’imprenditore linee guida per la massimizzazione dei profitti e l’ottimizzazione e la razionalizzazione dei costi.


Determinare il budget di un’attività ristorativa

Quanti tipi di budget esistono? Un budget generale d’esercizio comprende una serie di sotto-budget specifici per ciascuna categoria di attività o per i diversi comparti dell’azienda.

Quando stiliamo il budget per un ristorante, una attività nel campo della ristorazione o horeca, facciamo riferimento a varie sotto-categorie di budget: il budget rispetto alle vendite, il budget dedicato al personale, al marketing, agli approvvigionamenti.

In generale, quando stiliamo il budget per il nostro locale per risollevarne le sorti, il consiglio è quello di partire dal budget operativo. Esso ci permette di definire quei risultati economici che ci aspettiamo di realizzare in un determinato periodo d’esercizio attraverso lo sviluppo del nostro core business, dando così vita a quello che viene definito conto economico previsionale. Nel caso di un’impresa ristorativa, pertanto, il budget a livello operativo è quello che tiene conto di:
  • costo delle materie prime;
  • costo del personale di servizio e di cucina;
  • livelli di vendita in termini di pasti o clienti serviti;
  • margine operativo lordo;
  • profitto.

Partiamo innanzitutto dai dati dello storico per fare delle previsioni di vendita. In questo senso, è utile analizzare la performance economica dei periodi d’esercizio passati e rapportarla con quella dei competitor, fornendole una contestualizzazione appropriata. “Come è andato lo scorso anno? Quanto variabile è stata l’oscillazione di fatturato? Quali sono le motivazioni che hanno portato a certi risultati? Le oscillazioni registrate erano prevedibili o dovute a fattori su cui non si può avere un diretto controllo?”.

Partendo da questi numeri è possibile stimare in maniera prudenziale e analitica le somme di ricavi che prevediamo di raggiungere al termine del prossimo periodo di esercizio. Buona pratica, in questa fase, è quella di effettuare un’analisi dei rischi potenziali e determinare diversi scenari di sviluppo per differenti livelli di rischio. Ad esempio, si potrebbe fare un budget previsionale sulla base di una stima estremamente prudente del numero di clienti che si sarà in grado di servire – pratica, questa, che nei momenti di alta crisi risulta ottimale per evitare di crearsi false aspettative, distribuire in maniera errata le limitate risorse a disposizione e prevedere investimenti non necessari e incapaci di generare un ritorno soddisfacente nel breve termine. Poi si passa alla conta di tutti i costi che occorre sostenere, siano essi fissi e quindi magari legati all’affitto dei locali o variabili come il costo delle materie prime, per permettere all’operatività dell’impresa di generare valore. Questo ci darà un’idea del limite minimo di vendite da generare per poter raggiungere il punto di pareggio, quello nel quale, economicamente parlando, l’ammontare dei ricavi risulta essere uguale a quello dei costi. Ci si potrebbe chiedere a questo punto: “Quanti clienti bisogna servire durante ciascun servizio per coprire i costi del personale? Considerando il livello di produttività dei membri dello staff, quanto lavoro bisogna produrre affinché tutta la struttura regga nel tempo? Quante richieste di consegne a domicilio devo avere affinché tale servizio risulti profittevole? Quanto devo lavorare sulle strategie di fidelizzazione della clientela per abbattere gli onerosi costi di marketing per l’acquisizione di nuovi contatti e quindi nuove vendite?”. Rapportare i costi ai ricavi e calcolarne l’incidenza è estremamente utile in quanto aumentare di fatturato a poco serve se per ogni euro in più generato occorre spenderne due: l’obiettivo finale dovrebbe essere sempre quello di aumentare il proprio profitto e non il fatturato in sé. Anche in questo caso, come per i ricavi, è utile fare stime prudenziali relative ai costi, ricordandosi di aggiungere ai dati di spesa dello storico un piccolo budget extra da dedicare alle eventuali spese straordinarie, quelle legate agli imprevisti di cui parlavamo prima.

Una volta effettuati l’elenco e la stima preventiva di tutte le voci di ricavo e di costo, risulta di fondamentale importanza il settaggio di parametri che siano realmente utili e semplici da calcolare, gestire e confrontare nel tempo per eseguire un monitoraggio costante della performance economica dell’impresa. Controllare l’andamento dei KPI, ovvero dei Key Performance Indicator, come lo scontrino medio o il margine di contribuzione lordo, ci permette di analizzare la qualità delle nostre stime e di trovare eventuali punti della strategia che sono risultati deboli e che quindi occorre reindirizzare nel minor tempo possibile per evitare uno spreco di risorse. Un indicatore da tenere sotto particolare controllo è quello legato alla liquidità, ovvero quello che ci permette di capire se attraverso i flussi di cassa in entrata e le riserve a disposizione si è in grado di rispondere alle proprie responsabilità finanziarie anche nel breve termine.

A questo proposito, ricordiamo che oltre al budget operativo occorre prevedere anche un budget degli investimenti e un budget finanziario. Questi ci permettono di generare uno stato patrimoniale previsionale e di stimare flussi di cassa previsionali per capire quanto, perché, in quale momento e dove dobbiamo spendere per permettere alla nostra attività di crescere su una base solida e sostenibile nel tempo.

Un budget flessibile per una struttura anti-rottura

Tre azioni e un principio creano la base per un’attività di budgeting adeguata a un business che vuole mantenere o ripristinare il proprio vantaggio competitivo e rimanere profittevole nel tempo. Prevedere, stimare, monitorare: questi sono i tre elementi che caratterizzano una pianificazione efficace. La flessibilità, invece, è ciò che ci permette di sopravvivere agli imprevisti, di adattarci alle circostanze. Il budget che creiamo per la nostra impresa è uno strumento cruciale che racchiude dentro di sé la nostra identità, la nostra capacità di generare valore e di rimanere sul mercato: per questo non potrà mai essere un numero statico e perfettamente definito, ma avrà sempre per natura un certo margine di errore e sarà tanto dinamico quanto il mercato in cui l’impresa opera. Un’impalcatura troppo rigida ci rende estremamente vulnerabili alle forze schiaccianti della competizione e alle oscillazioni causate dalla variabilità e volatilità delle dinamiche socioeconomiche che tanto influiscono sui business legati al mondo della ristorazione e dell’accoglienza. Ecco perché creare un budget ci permette di avere quella flessibilità necessaria che ci allontana sempre più dalla rischiosissima gestione per cassa e che ci permette di non soffocare alla prima situazione di crisi.

Ricordiamoci che gestire un ristorante, un bar, una rosticceria, una pizzeria o pasticceria equivale a gestire un’impresa come tutte le altre, dove i numeri non devono essere visti come nemici da confinare - solo nell’ufficio del commercialista. Per essere veri ristoratori-imprenditori occorre conoscere i propri numeri, saperli prevedere e monitorare con costanza e capacità nel tempo. Solo così si potranno prendere per tempo tutti i provvedimenti e le contromisure necessarie a prevenire eventuali crisi. Non importa quante volte dovrai tornare sul tuo modello di business, sul business plan, sul budget, sul piano degli investimenti. Ricorda che questi sono strumenti che torneranno sempre utili per avere una visione d’insieme sull'andamento del tuo ristorante o locale, capace di guidarti verso la destinazione finale che ti sei prefissato di raggiungere. Tra tutti, la revisione continuativa del budget ti consentirà di fare ogni volta che lo riterrai necessario il punto della situazione, per avere sotto controllo la tua attività ristorativa e, laddove richiesto, correggere il tiro.

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