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Il conto economico: riparti dai numeri!

Decalogo per ripartire
I numeri non mentono mai. Come dice il detto “La matematica non è un’opinione”. E soprattutto in un momento di grandi incertezze, sono un punto fermo da cui ripartire.
È giunto quindi il momento di rivedere completamente il conto economico, partendo dalla previsione delle future entrate secondo diversi scenari, fino alla suddivisione e classificazione delle uscite per individuare quelle che sono imprescindibili, quelle che possono essere tagliate, quelle che possono essere ottimizzate e quelle che possono essere convertite.

I ricavi: le leve per continuare ad offrire un'esperienza memorabile

Partiamo dalla prima voce del conto economico: i ricavi. Per un’attività che opera nel mondo della ristorazione, i ricavi derivano dalla somministrazione di cibi e bevande. Per aumentare i ricavi si deve quindi necessariamente puntare sull’aumento del numero di coperti per ogni servizio e sulla rotazione del posto tavola, e/o sull’aumento dello scontrino medio per coperto.
Per fare ciò, in termini generici, ci si può affidare alle tecniche di revenue management, che aiutano a massimizzare gli incassi anche in orari con minore affluenza; alle tecniche di vendita suggerita, che possono incrementare l'incasso medio per cliente servito, grazie alla proposta di prodotti accessori; alle tecniche di pricing, che incrociano popolarità e redditività delle referenze del menù in modo intelligente per avere una maggiore resa in entrambi i sensi.

Ma come garantirsi una generazione di ricavi sufficienti a coprire i costi durante la Fase 2?
Le norme di distanziamento sociale una diminuzione dei tavoli di cui si può disporre all’interno della sala. Pertanto, un numero inferiore di coperti. Si potrebbe quindi cercare di aumentare il tasso di rotazione, accorciando i tempi di consumo di ogni cliente senza però intaccare la qualità dell’esperienza. È vero che mettere fretta al cliente non è mai troppo elegante, però in questo caso anche i nostri clienti saranno più comprensivi.

In alternativa, o come strategia complementare, si consiglia di lavorare sulla vendita suggerita, formando il proprio personale in contatto con i clienti a proporre prodotti e abbinamenti particolari, capaci di migliorare l’esperienza del cliente e al contempo incrementare lo scontrino medio. È necessario, quindi, affinare le capacità di vendita. A maggior ragione, in un momento così particolare non è importante solo ciò che si vende ma anche "come" lo si vende. E puntare sull’esperienza è sempre una buona scelta.

Per chi può, poi, si potrebbe decidere di continuare (o iniziare) ad estendere l’esperienza stessa anche al di fuori delle mura del proprio locale, raggiungendo proprio le case dei clienti. Attenzione però: il food delivery può sicuramente aiutare ad aumentare il numero di coperti andando ad aggiungere a quelli fisici nel locale quelli esterni, stando attenti ad avviare un servizio sostenibile da un punto di vista economico, evitando di erodere troppo gli utili, e soprattutto mantenendo sempre coerenza rispetto al posizionamento e all'identità del locale (vedi il punto 1 e il punto 2 del nostro Decalogo).

E per quanto riguarda i prezzi? Come comportarsi? Occorre valutare la capacità di spesa dei propri clienti, ricordando che covid-19 ha impattato sulle disponibilità economiche di molti consumatori.
Si dovrà quindi per forza abbassare i prezzi? Non per forza. Abbassare i prezzi in realtà non ha troppo senso: sarebbe come dire che prima del lockdown i nostri prezzi erano fuori mercato e questo non è certo un buon biglietto da visita.

E se invece volessi alzare i prezzi, a causa dei maggiori costi che stai sostenendo per l’acquisto dei dispositivi di protezione individuale, oppure per il fatto che la necessità di effettuare più turni comporti una dilazione dei tempi di operatività del locale? Beh, in questo caso non si potrà esagerare troppo. Per quanto possa essere fantastico tornare a prendere il caffè al bar, probabilmente si contano sulle dita di una mano gli Italiani disposti a pagare oltre i 2 euro.

Inoltre, bisogna anche considerare il fatto che moltissime persone potrebbero non sentirsi ancora pronte a tornare fuori casa se non per motivi strettamente necessari come per lavoro o l’acquisto di beni fondamentali. I tuoi obiettivi di fatturato per il breve termine dovranno quindi essere completamente ridefiniti.

Per fare ciò, consigliamo una sensitivity analysis prospettando almeno 3 scenari di previsione con tre differenti proiezioni di numero di clienti attesi, a cui si potranno aggiungere altrettante previsioni di prezzo medio / scontrino medio.

Nella fase di riapertura, ancora più di prima, si consiglia monitorare il RevPASH, l’indicatore che esprime la redditività in base al tempo e alla capacità, ossia i coperti.

[RevPASH= Revenue per available seat / hour = Ricavi per coperti disponibili all'ora]
analisi
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Esso ti permette di comparare le performance sulla base dei vari servizi e farti un’idea di quale combinazione di risorse umane e offerte menù sia quella vincente. Per monitorarlo potrai tenere traccia dei suoi valori in un foglio excel, oppure calcolarlo attraverso sistemi gestionali in cui integrare questo indice con altri indicatori di performance – i cosiddetti KPIs – per valutare gli andamenti della sala e della cucina, e ottimizzarne sempre più la gestione e l’operatività.

Scenari
Una volta definiti gli obiettivi e analizzati i possibili scenari, occorre mettere in atto vere e proprie strategie. Ad esempio, quello che potresti fare è mantenere i prezzi che avevi prima per chi può ancora permettersi di sostenere quella spesa per il piacere di consumare un pasto fuori casa, e abbinare una linea di piatti separata su cui poter lavorare di estrema standardizzazione, vale a dire una proposta snellita e tarata su food cost ottimizzati per garantire massima redditività. Passiamo quindi alla parte dei costi.

I costi: dalle materie prime al personale, per districarsi tra costi fissi e variabili

I costi costituiscono il secondo grande blocco del conto economico. Per un ristorante, essi comprendono il costo delle materie prime, quello del personale di cucina e di sala, quello relativo all’ammortamento di elettrodomestici e attrezzatura, nonché quello relativo a utenze, affitti, manutenzione, marketing, tasse sui rifiuti e sull’utilizzo di suolo pubblico.

Analizziamo innanzitutto il costo delle materie prime, ovvero di alimenti e bevande. Il costo delle merci è un valore che racchiude molte variabili. Solitamente incide dal 25% al 30% del fatturato netto generato. Per questo è estremamente importante riuscire a migliorare questa voce per poter aumentare il proprio primo margine, quello che deriva dalla sottrazione, appunto, del costo delle materie prime dai ricavi generati.

Il costo delle merci dipende da una serie di variabili:
  • la quantità di merce acquistata, che ti permette di approfittare di economie di scala con scalette sconti da fornitori sulla base dei quantitativi acquistati;
  • la qualità di merce acquistata, per cui per una maggiore qualità (dimostrabile) di prodotto ci si aspetta un prezzo di acquisto maggiore;
  • la conservazione del cibo, per cui prodotti freschi hanno maggiori costi di conservazione legati all’utilizzo di attrezzature per il loro mantenimento (frigoriferi e congelatori) rispetto a prodotti di lunga durata che invece occupano solo spazio in magazzino;
  • la lavorazione (o la rigenerazione) dei prodotti, e i conseguenti scarti. La resa di ogni ingrediente è differente, sia ovviamente tra ingredienti diversi, ma anche per uno stesso ingrediente proveniente da due fornitori diversi.
Nella fase di riapertura due sono le cose certe. La prima, che non si può scendere a compromessi sulla qualità. Dopo mesi di cucina casalinga si avrà voglia di consumare prodotti di qualità proposti in maniera creativa, con nuove forme, che abbiano un valore sensoriale che sappia attrarre il cliente nel locale ed emozionarlo.
Se già il trend anche prima del coronavirus riconosceva nei consumatori una maggiore consapevolezza degli alimenti consumati, dopo il coronavirus la previsione è che questa tendenza si consoliderà ancora di più, traducendosi in una maggiore richiesta di salubrità del cibo e di benessere per il cliente. Sarà ancora più vero e consolidato.

La seconda, è che non ci si potrà permettere di avere un magazzino con incidenza troppo elevata. Il magazzino dovrà essere corto, la linea asciugata, con un orientamento a quella che nel settore manifatturiero viene definita “lean production”, per ridurre al minimo gli sprechi e utilizzare solo ciò che realmente serve a generare utili con la maggiore percentuale di marginalità possibile. Ecco quindi che bisogna rivalutare e ottimizzare le referenze del proprio menù, per proporre piatti di qualità, che ritrovino una popolarità nella clientela ma che siano anche redditizi. Bando quindi a piatti che hanno popolarità assoluta tra la propria clientela ma per cui il ristorante ci rimette anche solo qualche centesimo a porzione. È un lusso che ormai i locali non possono più permettersi. Fondamentale in questo anche il rapporto con i propri fornitori e con tutto il proprio staff.

Il costo del personale è uno dei costi più importanti per un’impresa ristorativa. Non solo perché la sua incidenza è molto alta (da un 35% a un 40%), ma perché le persone sono il fulcro di qualsiasi attività vocata al servizio, all’accoglienza e all’ospitalità. Le risorse umane sono di estrema importanza e non bisogna mai sottovalutare il ruolo di ogni singolo membro del proprio staff. Bisogna, invece, curarne la selezione, essere in grado di motivarli continuamente, fornire loro supporto e formazione per renderli più produttivi nelle proprie mansioni e permettere loro l’acquisizione di competenze trasversali. Da ultimo ma non meno importante, soprattutto in questo periodo, bisogna mettere al primo posto la loro salute e sicurezza.

Salute e sicurezza
Ciononostante, nel momento in cui il lavoro cala, il primo pensiero è quello di fare tagli sul personale. La vera ragione, tuttavia, per valutare l'ipotesi di un'ottimizzazione del personale dovrebbe essere differente: “Riduco il personale non perché riduco i coperti, ma perché snellisco la proposta”.
La riorganizzazione dell’offerta e della proposta, l’eventuale processo di riposizionamento del locale e l’introduzione di servizi aggiuntivi, potrebbero avere enormi effetti sul personale e spostare l’asticella nella categoria di costo della forza lavoro.
Staff
Si può inoltre intervenire sull’efficienza del personale, ad esempio attraverso la richiesta di finanziamenti per la formazione, la possibilità di spostare o riconvertire alcune figure che prima si occupavano di certe mansioni per impiegarle in altre aree considerate più strategiche. Occorre quindi rivedere le tipologie contrattuali, identificando possibili nicchie di risparmio e agevolazioni non sfruttate.
Andando a lavorare sul costo del lavoro, è possibile migliorare il proprio margine di contribuzione, che viene calcolato sottraendo le voci di costo legate alla forza lavoro dal primo margine.

Dal margine di contribuzione all’ebitda, ci sono poi tutta una serie di altri costi fissi e variabili. Queste spese generiche hanno un’incidenza che può variare dal 12 al 20%.
Il segreto per ridurla il più possibile è quello di snellire la struttura dei costi, riducendo i deflussi di cassa e cercando di trasformare laddove fattibile i costi fissi in costi variabili.
Perché farlo? Quando la struttura dei costi di un’azienda è flessibile, ovvero quando i costi variabili prevalgono rispetto ai costi fissi, essa risente meno del calo di utili a seguito di una forte contrazione del fatturato. Questo perché i costi variabili sono costi il cui ammontare varia in proporzione alle oscillazioni di produzione. Pertanto, la conversione di costi fissi in costi variabili permette di ottimizzare la gestione del denaro e dei flussi monetari di un’azienda.

Come fare per trasformare i costi fissi in costi variabili, riducendo quindi i costi marginali ed efficientando il conto economico? Innanzitutto, occorre dividere in sottoclassi di costo le macro-aree del conto economico e cercare di individuare tutte le possibili soluzioni per ciascuna. Ad esempio, si potrebbe pensare di appellarsi all’outsourcing, ovvero all’esternalizzazione di tutte le attività non ritenute strategiche per la creazione di valore per l’azienda rispetto al suo core business. O ancora, occorrerà accordarsi, laddove possibile, con la proprietà dei muri del locale per rinegoziare il costo dell’affitto e tentare di dilatare il più possibile la fuoriuscita di denaro per coprire questa voce di spesa.

Se normalmente l’ebitda di un ristorante ha un’incidenza che oscilla tra il 15-20%, in un periodo difficile come questo, tale percentuale potrebbe abbassarsi notevolmente. Devi quindi valutare la tua liquidità attuale, stilare un budget con tre scenari da aggiornare periodicamente – anche in tempi molto stretti, se occorre – per adattarlo alle contingenze, e valutare la necessità di richiesta di prestiti per rilanciare la tua attività.
La cosa importante è essere convinti delle proprie decisioni, scommettere tutto e lavorare su ottimizzazione e incremento del livello di efficienza, per provare a tornare alla normalità attraverso una nuova modalità di accoglienza.

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